四歩將銷售融入企業戰略中心

 多年來,文檔安全管理公司(DSM,此為化名)在檢索銷毀文檔和安全保存文檔領域的發展順風順水。很多高管及其助理都偏愛DSM一站式購物的價值主張,銷售人員也對DSM情有獨鐘。直到21世紀初,人們才發現廉價數碼存儲技術,特別是云存儲會顛覆公司的業務,而且這一趨勢越來越明顯。因此,DSM引入公司自創的基于云的存儲技術并指導銷售人員將這一技術與傳統服務項目綁定。
 
    結果卻非常不盡如人意。很多銷售人員技術知識貧乏,不能和客戶IT部門員工有效合作。定價對他們而言就是個問題,因為實體與虛擬服務成本結構截然不同。銷售代表要接受項目綁定培訓,而那是公司新戰略能否成功的關鍵。盡管如此,他們還是只能賣出廉價數碼服務。同時,傳統服務續簽合同量急速下降,利潤也驟然衰減。DSM改進了其銷售薪酬機制,但緊接著,數碼銷售額迅速下跌,新競爭對手開始與原DSM客戶簽約。最終,DSM將數碼部門從公司剝離,另立門戶。

 
    其實很多公司都會犯與DSM相同的錯,即管理戰略制定時,并沒有考慮到與客戶打交道的一線工作人員所處具體狀況。
 
    研究表明:僅有一小部分(有研究稱少于10%)的企業戰略方案得以有效貫徹,而且平均每個公司只兌現了其戰略方案承諾的50%到60%財務業績。其中一個原因是決策者常年不與顧客接觸,通常不了解日常一線工作對公司兌現戰略承諾的意義。他們對公司與顧客溝通層面的認知也已落伍。我將這個問題比作“戰略神壇”與“銷售原罪”的矛盾,即最高管理層擬定的方案如果不能說明銷售者該如何具體分配資源,那這些每月靠銷售額生存的人難免就會混淆概念,“玷辱”了所謂的高層戰略。
 
    銷售部門應該參與到戰略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用于擴大銷售額。這筆開支是廣告支出的3倍,線上媒體支出的20多倍,也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯網將對銷售產生“去中介化”效應,取代銷售的作用,但數據卻并不支持這種論調,盡管銷售人員的數量在某些行業略有縮減,但從經濟全局看,總銷售人數并沒有多少變化。
 
    我的研究表明,企業可采取4個步驟來促進戰略與銷售的融合。
 
    戰略溝通
 
    首先,要對戰略方案有一定了解才能進一步實施,但很少戰略能夠體現參與同客戶交流的一線工作的重要意義,而正是在一線工作中,價值產生或破滅。另外,方案引進及審查的過程常使決策者與“實干者”更加疏遠。這一過程具體來講就是在銷售啟動會議后會有一封接一封的電子郵件從總部發出,然后總部定期收到業績報告的回覆。中間的溝通少之又少,并且通常是單向交流,而業績不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。
 
    同樣,即使公司為銷售團隊提供了談判與銷售技巧培訓,更大的戰略布局,特別是將戰略與實際情況結合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰略并不清晰,或者可能為公司領導者擔心會泄漏內部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰略是領導者的責任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰略方案其所以然,他們就麻煩大了,比競爭對手偷瞥了他們的戰略藍圖要嚴重得多。
 
    不斷提高銷售效率
 
    3個變量會影響銷售模式的效率,即客戶容量、成交率和每單所得利潤。這3個變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給銷售人員更有價值的潛在客戶或利用獎金刺激他們打更多電話,吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶并為之搭配相應產品或服務來提高成交率。同時,可以降低銷售成本,完善定價或產品結構,或提高單個客戶銷售量來增加每單所得利潤。如果銷售人員不知道戰略目標如何影響這些變量,他們就會集中精力做無益于或可能妨礙戰略實施的工作。
 
    業務處理公司(BPI,此為化名)發現并解決了這一問題。BPI于2000年成立,是一家薪酬外包服務公司。截止到2004年,BPI銷售團隊人員達75人,收入4億美元。但之后公司發展遭遇瓶頸。2008年,一名董事會成員強烈要求公司CEO認真分析“理想客戶應該是怎樣的”這一問題。而這對制定可行性戰略至關重要。通過對客戶關系管理系統的深入研究,BPI的答案浮出水面:理想客戶應為員工人數在15到50之間、位于城市、經營至少5年之久的公司。據此,BPI改變了銷售方針。它開始追蹤本公司銷售代表為求引薦,給注冊會計師事務所打電話的個數,而在銷售代表找到聯系人,并且成功簽約指定類型的客戶后,BPI才會支付傭金。有的銷售人員憎恨這個新系統,不到一年,銷售代表僅剩35人。但也就是在那段時間,BPI訂單增長了25%,人員流動速度放緩,利潤收入大幅提高。銷售人員非常清楚使用何種標準獲得最大效益,而公司獎金也鼓勵了員工貫徹這一戰略。
 
    提升員工技能
 
    洞見公司(CSOInsights)的首席戰略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明銷售機構平均每年人員離職率為25%到30%,這就意味著每4年公司就要更換一批銷售人員。而且相較于其他部門,銷售部門的個人業績差距最大。B2B背景之下,在同一領域里,排名前1/5銷售代表相較后1/5的職員,業績相差300%,而在零售領域,個人效率差異為1/3或1/4。
 
    但大多數銷售人員的雇傭與培訓過度依賴管理者個人直覺和之前的經驗,因此不可復制。我的哈佛商學院同事Boris Groysberg所做研究表明,明星員工一旦離開原公司就光芒不再,尤其是對于銷售人員。這是因為銷售工作內容取決于某家公司具體的戰略和抉擇,而銷售行為由銷售控制系統和文化驅動,并不受某種普適性的銷售方法論或者某個銷售員過往經驗所影響。企業應清楚哪種銷售技巧對自身戰略至關重要,并不斷提高員工的相應技巧。
 
    HubSpot是位于美國馬薩諸塞州的一家呼入式(電話銷售中被動接受客戶來電的方式——譯者注)營銷公司,它就做到了以上一點。HobSpot營收總監Mark Roberge加入公司前從沒經營過一家銷售機構。但他的工程學知識助他創建了基于數據記錄和分析的雇用培訓流程。Roberge制定了具體的工作衡量標準,之后一年他面試了500個應聘者,并為每一個人按標準打分。隨后,間隔6到12個月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業績情況,他因此看到自己是否正確權衡了某個標準。Roberge也沒有采取慣用的老帶新培訓方式,而是安排了長達一個月的培訓課程,并設立了一個含150題的測驗及6個HubSpot產品、銷售方法和總體戰略的資格考試。
 
    影響相關戰略
 
    一家公司的戰略目標就是要增加公司盈利,使成本費用低于所創價值。實現這一點可通過以下4種方法:1將資本投入到收入高于成本費用的項目;2著眼于現有資本投資,提高其利潤;3減少收入低于成本的資產;4降低資本成本。多數高管都知道這些創造價值的手段,但很少人理解銷售活動對這些戰略的影響。
 與上述四種方法一一對應:1大多數公司項目都受與顧客有交集的營收業務驅動,因此遴選顧客直接影響到了公司(有意識或無意識的)該投資何種業務。2想利用現有投資提取更多利潤就應該各方面提高銷售效率。3減少對效益低下資產的投入需要即時了解顧客現狀,這取決于最高管理層與一線銷售之間的溝通識質量。4大部分融資需求的構成是用于運營壯大公司的資本減去手頭持有的資本。因此要減少融資帶來的資本成本,公司要提高流動資金,總的來說,銷售周期是資本流動性的最大驅動力:應付賬款在銷售過程中累積,應收賬款很大程度上取決于銷售物品的價格與物流速度。所以提高成交率并且加快銷售周期是一個戰略問題,而不僅僅是一項銷售任務。
 
    如果一個組織不能有效地融合戰略與銷售,它的戰略執行就會出現問題,甚至被迫做出戰略轉型。我曾聽到沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓這樣告誡他的高管人員:“客戶可不在總部。”誠一言以蔽之。(劉筱薇/譯安健/編校)
 
    FrankCespedes是哈佛商學院高級講師。
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